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扩张与断腕跨国公司伸缩战略张弛有度

发布时间:2020-02-11 08:27:10 阅读: 来源:不锈钢反应釜厂家

在错误的道路上停止前进,也是一种前进。

全球知名的运动品牌耐克公司深谙,做对的事情是战略,把事情做对是策略,在面临各种原材料成本上涨的压力下,其最新的战略是将旗下茵宝( Umbro )足球用品与Cole Haan鞋类及配件这两个品牌出售。

“这将使我们缩减产业成本,专心于核心产品的研发,能够将资源集中在对于耐克公司来说潜力最大的机会上,以继续推动可持续的盈利型增长。”该公司CEO马克-帕克说。在他看来,其同名品牌以及乔丹、匡威与Hurley品牌中蕴藏着更多的潜力,而且后面三个品牌拥有“独一无二的客户关系”,对耐克品牌形成补充。

不只是耐克,近两年来,在经济发展前景不明和资金链吃紧的压力下,多数跨国公司基于实际的考量,开始实行断腕式的战略性收缩,如美国三大汽车企业抛售了沃尔沃、路虎、捷豹等高端品牌,宝洁卖掉了品客薯片,辉瑞卖掉了营养品业务。

而这些品牌中,不少都是他们曾经的收购对象,比如茵宝(Umbro)足球用品就是耐克在2008年收购的。在纷繁的“买卖”倒腾中,是什么主导他们的扩张和收缩战略呢?

“断腕”:砍机会的挑战

就像壁虎遇到危险会断尾脱身一样,通过断腕的方式来调整自己,北大纵横管理咨询集团高级合伙人潘亦藩认为,有时是为了更好地进攻而进行的防御。

品牌收缩通常是在其品牌战略的指导下有步骤地按计划进行,耐克计划出售上述两个品牌,除了外界经济因素,也是其品牌策略调整的一部分。

此前,耐克也有不少类似断腕的动作。2007年耐克以6000万美元出售了其服装品牌STARTER,因为其增长表现不如耐克的其他品牌。一年后耐克又以2亿美元的价格,将其1995年以3.95亿美元的价格收购的著名曲棍球运动品牌Bauer,出售给了一家私募股权公司Kohlberg,因为该品牌一直增长乏力。

在潘亦藩看来,越是好的企业机会越多,因为很多企业愿意把自己卖给该企业,对于这些大企业来说,真正的挑战不是找机会,而是砍机会。如果在短期增长、扩大销售额的诱惑下,饥不择食地收购了一些看起来没问题的企业,可能会为企业后续的发展造成很大的麻烦。

企业采取收缩战略的时候,一定要找到核心优势,利润最大的、客户最满意的、市场地位最高的品牌则一定要保留,他认为,可以砍掉的往往是不盈利的品牌和盈利也对主营业务发展没有帮助的品牌。

比如产品线现横跨9个品类,拥有20多个国际知名品牌的雀巢,在2008年,就出售了专门生产眼科产品爱尔康(Alcon)77%的股份。此前,雀巢也曾关闭或出售了业务表现不佳的150个工厂,但却绝少有将“摇钱树”挂牌出售的先例。

“雀巢的优势主要是资金雄厚、产品路线广,品牌影响力大,但是在细分行业却不及竞争对手的专和精。”中投顾问分析师简爱华认为,这也与雀巢的转型相关,它正准备从靠即食婴儿食品和速溶咖啡起家的老牌欧洲公司,转型为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。

出击扩张

虽然战略性收缩普遍成为跨国公司应对国际金融危机和持续经济低迷的一种理性选择。但与此同时,另一些公司基于对未来的判断,提高了新兴市场和新兴产业在全球战略中的比重,抢占下一个繁荣的先机。

日本大型综合商社丸红5月29日就以36亿美元全资收购美国第三大粮食公司GAVILON,获得其在全美拥有的140处以上粮食集散地和庞大的粮食集散流通网以及在巴西、澳大利亚和乌克兰等主要粮食产地的基地,从而跻身全球主要粮食贸易商之列。而就在此前8天,同在亚洲的中国公司大连万达集团与美国AMC影院公司签署并购协议,万达出资26亿美元,收购AMC100%股权及债权。

“并购的确是很好的竞争战略”,里斯伙伴(中国)营销战略咨询公司总经理张云说,但企业进行多元化并购扩张的前提应该是,在原有的领域,或者是主导品牌已经做到行业领先位置、有绝对优势、稳固支配地位。比如宝洁第一个象牙皂做到绝对优势了才开始做其他,丰田在本品牌做好后,才开始做克莱斯勒。

其次,企业扩张中的并购,最好是强化现有品牌优势的,有直接竞争关系的,比如宝洁收购的潘婷、伊卡璐等,既把握了新的机会,又巩固了现有的品牌位置。

而糟糕的并购扩张策略主要是两种,一种是看到某个行业的机会,就试图通过收购一个公司来进入这个行业;另一种就是收购了互补型的企业,导致企业失掉了焦点,让消费者对品牌的心智认知产生混淆。哈佛大学商学教授迈克尔·波特在对近50年的并购案例研究中发现,这两种并购的失败率是80%。

而除了并购本身,企业自身的整合能力也很重要,虽然宝洁也通过诸多收购来壮大自己,比如洗发水品牌中草本系列的伊卡璐就是收购来的,但更重要的是,在这个庞大的消费品帝国中,其产品的研发和调研、营销、策划、传播体系完善,而在其终端也能形成集约化经营,利用品牌间的协同效应形成整体优势。

张弛背后的秘密

一边是企业的出击扩张,一边是品牌的断腕收缩,看似十分矛盾,其实,这一张一弛之间,隐藏着莫大的玄机。而事实上,张云发现其实很多跨国公司一直在扩张、收缩,再扩张、再收缩的怪圈中徘徊。

企业在进行全面扩张战略的时候,通常是其主业做得比较好之后,希望通过多元化的方式培养新的增长模块,其并购的战略应该是符合当时的行业未来需求和公司战略方向的。

只不过,收购之后,潘亦藩认为,该公司可能会发现其进入的领域可能并不像原想设想的那样简单,每个细分领域可能或遇到不同的强劲对手,或者因为经济形势的问题,自己的主业或核心品牌都顾不过来等状况,只有通过归核化的方式进行业务调整,将与核心业务无关的,或者关联度低的品牌先卖掉。福特出售沃尔沃的时候,就是金融危机之下,母公司现金流遭遇问题,不得不采取的断腕措施。

当盲目扩张遇到问题后,通过收缩聚焦的方式往往可以提升企业竞争力,摆脱困境。如同通用汽车原先9个品牌重组后只剩4个品牌,却很快实现盈利。

但是在资本市场的增长要求的推动下,而企业管理层也不够清醒的情况下,处于上升周期的企业,往往又觉得自己什么都能做,不得不再次扩张,来实现一些“不必要的增长”。

由于中国产业现在还不是很成熟,不同行业内还有很多发展空间,而这给企业的多元化创造了机会。不过沃特财务(中国)CEO张志浩认为,当前及今后一段时期全球经济和金融市场面临太多不确定因素,同时,中国经济也面临稳增长、调结构的艰巨考验,中国企业在跨境并购扩张抑或是日常经营中,还是应该采取更审慎的态度。

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